João Pedro Azevedo
O crédito ficou caro, escasso e seletivo — e quem sente primeiro é o caixa das empresas. Não é que o cliente deixou de precisar do seu produto. É que ele deixou de conseguir pagar por ele do jeito que pagava antes. Nos últimos meses, ouço a mesma frase de empresários de todos os setores que acompanho: “o cliente sumiu”. Ele não sumiu. Ele está com o nome restrito, com a renda comprometida, com medo de assumir uma nova parcela. E a empresa que continua vendendo do mesmo jeito de quando o crédito era farto está, na prática, tentando abrir uma porta que já foi trancada.
A economia brasileira está perdendo fôlego — e o consumidor já sente no bolso. O IBGE mostrou que o PIB cresceu 0,5% no 2º trimestre de 2026, menos da metade do 1,1% do início do ano, e o consumo das famílias recuou 0,4%. Em agosto, o volume de serviços — setor que responde por cerca de 70% da economia — voltou a cair 0,1%, abaixo do que o mercado esperava.
O motor dessa freada tem nome: juros. Mesmo após cinco cortes seguidos, a Selic está em 13,75% ao ano — patamar que ainda trava o consumo e o investimento. E o crédito caro empurrou famílias e empresas para níveis recordes de dívida.
Traduzindo: quase metade dos adultos do país está com o nome restrito, e 8 em cada 10 famílias carregam dívidas. Do lado das empresas, a própria Serasa aponta que boa parte da inadimplência está ligada a capital de giro — ou seja, negócios pegando dinheiro caro só para continuar abertos.
Quando o crédito aperta, a venda não morre — ela fica mais difícil, mais lenta e mais cara de fechar. E as empresas que não entendem isso começam a perder dinheiro em quatro frentes ao mesmo tempo:
- Aprovação de crédito negada. O cliente quer comprar, mas o financiamento, o boleto parcelado ou o cartão não passa. A venda morre no último passo.
- Ciclo de venda mais longo. Quem está endividado pensa duas vezes. A decisão que levava uma semana passa a levar um mês — e o funil entope.
- Ticket médio em queda. O cliente compra menos, troca por opções mais baratas ou adia o que não é essencial.
- Inadimplência na própria carteira. A empresa vende, mas não recebe. Vendeu no papel, perdeu no caixa.
Somado a isso, a empresa também paga mais caro pelo próprio capital de giro. É a tempestade perfeita: receita mais difícil de entrar e dinheiro mais caro para operar. O erro mais comum que vejo nessa hora é a reação no impulso: cortar preço sem critério, demitir vendedor, parar de investir em marketing ou, no outro extremo, sair vendendo para qualquer um sem análise de crédito. Nenhuma dessas atitudes resolve o problema. Algumas aceleram a quebra.
Em crise, quem vende no improviso quebra; quem vende com estrutura encontra caminho. A estruturação estratégica da área comercial é o que separa a empresa que reclama do mercado da empresa que cresce apesar dele. É exatamente isso que trabalhamos no método Sales Masters, e começa por cinco movimentos:
- Conhecer o novo cliente. O perfil de quem compra mudou. Revise quem tem capacidade real de pagamento hoje, quais segmentos seguem aquecidos — o agro, por exemplo, liderou o PIB do 2º trimestre — e para onde vale direcionar energia.
- Reestruturar o funil de vendas. Ajuste etapas, metas e indicadores ao ciclo mais longo. Medir taxa de conversão por etapa mostra exatamente onde a venda está morrendo.
- Criar alternativas de pagamento inteligentes. Se o crédito de terceiros não aprova, a empresa precisa de opções próprias e seguras: entrada maior com parcelamento direto, pacotes menores, recorrência, parcerias com financeiras e análise de crédito interna.
- Vender valor, não preço. Com o dinheiro curto, o cliente só compra o que resolve um problema concreto. Vendedor treinado para diagnosticar, argumentar e conduzir a negociação vende mais sem precisar dar desconto.
- Gestão comercial com rotina e números. Meta diária, acompanhamento de indicadores, reuniões de alinhamento e plano de ação semanal. Na crise, quem gere por achismo perde o timing.
Estrutura comercial não é luxo de empresa grande. É o que permite a qualquer negócio — do pequeno comércio à indústria — continuar vendendo quando o mercado inteiro está se retraindo.
O empresário brasileiro não tem o luxo de esperar a economia melhorar. Aqui, crise não é exceção — é parte do ciclo. Juros altos, crédito apertado e consumidor endividado já vieram antes e voltarão depois. Quem só sabe vender no cenário favorável vive refém do calendário econômico.
As empresas que mais crescem nos momentos difíceis não são as que têm mais sorte. São as que se prepararam: conhecem seus números, têm processo comercial claro, time treinado e gestão próxima. Enquanto o concorrente recua, elas ocupam espaço.
A pergunta que deixo para você é simples: se o crédito continuar apertado pelos próximos 12 meses, a sua área comercial está pronta para continuar vendendo? Se a resposta não for um “sim” seguro, o momento de estruturar é agora — não quando a crise passar.
João Pedro Azevedo é especialista em estruturação estratégica e vendas e criador do método Sales Masters.